9 regras de etiqueta que um chefe nunca deveria quebrar

Da festa de Natal do escritório à amizade com empregados nas redes sociais, novas e velhas normas que alguém em posição de chefia precisa seguir à risca - Por Epóca Negócios Online

Entre as preocupações com a folha de pagamento e os fornecedores, quem ocupa posto de chefia sempre se vê às voltas com o desejo de ser querido por seus funcionários e clientes. Mas, muitas vezes, esse desejo de ser popular pode trazer problemas e mesmo virar uma ação judicial. A lista abaixo é uma coleção de novas e antigas regras sociais que um chefe precisa decorar e seguir à risca. As dicas, publicadas pelo site da revista Inc, são de Jacqueline Whitmore, presidente do Etiquetteexpert.com, e de Susan Sommers, da consultoria Dresszing. Confira e faça um esforço para segui-las à risca.

1. Evite ficar sempre atrás da mesa
Para conversas diárias sobre orçamentos, reuniões ou relatórios é ok ficar sentado atrás de sua mesa. Mas para qualquer coisa que não faça parte da rotina – encontrar um cliente, uma reunião, uma entrevista, um comentário – fique de pé. Se você recebe uma pessoa e aperta sua mão enquanto está atrás da mesa, você estabelece um jogo de poder. Você parecerá estar no comando, mas também passará uma imagem de dominador e impenetrável, o que vai prejudicar qualquer tentativa de uma conversa honesta ou franca. Alguns executivos mantêm uma mesa separada em seu escritório para ocasiões como essas.

2. Não economize no bate-papo
Exagerar na conversa jogada fora pode ficar forçado – quem realmente se importa tanto com as condições climáticas? –, mas essas informações básicas ajudam seus funcionários a se conectarem com você, diz Whitmore. A conversa é extremamente importante para conhecer melhor a equipe.

3. Não use gírias de mensagens de texto em e-mails
Sua esposa, marido ou filhos podem entender o que "kd" (sigla para “cadê?”) significa quando você envia uma mensagem de texto por celular, mas em um email para um cliente essa prática geralmente é interpretada como desleixo e inadequação. Trate as primeiras trocas de emails como cartas comerciais. Conforme você passa a conhecer a pessoa com a qual está se comunicando, pode escrever mais casualmente. Algo para evitar sempre: emoticons, as carinhas animadas ou tristes. Se estiver feliz, então basta escrever isso.

4. Não economize elogios
Alguns chefes pensam que economizar no feedback positivo incentiva os funcionários a se esforçarem mais e melhora a qualidade da produção. Errado!
Um projeto bem executado deve ser reconhecido. Encontre um elogio justificável para recompensar alguém, e torne esta uma prática regular. isso ajudará a empresa a reter os talentos.

5. Não distribua comentários casuais sobre roupas
Evite dizer para um funcionário, especialmente do sexo oposto, ‘Eu amo a sua camisa’. Sua frase pode ser mal interpretada. Este tipo de comentário pode ser traiçoeiro.

6. Não se vista displicentemente
Como chefe, você irá definir o tom para a vestimenta de trabalho. Além disso, suas roupas devem cair bem. Evite roupas muito grandes ou, claro, muito apertadas.

7. Não adicione empregados em redes sociais
Quando seus funcionários ou clientes vão para casa à noite e entram no Facebook, esta é provavelmente uma pausa do trabalho e uma maneira de se conectar com pessoas de fora do escritório. Se um chefe adicioná-los na rede social, eles podem se sentir nervosos sobre o quê compartilhar e quem adicionar. Evite fazer o primeiro contato em sites de redes sociais como Facebook e Twitter. Mas se seus funcionários chegarem a você, vá em frente e aceite.

8. Não ignore o poder da sua expressão facial
Você já deve ter descoberto que uma boa cara de poker ajuda nas negociações. Da mesma maneira, você deve sempre trabalhar sua “cara de chefe”. Um chefe carrancudo afasta seus funcionários. Um chefe que sorri o tempo todo, no entanto, encoraja uma atmosfera demasiadamente informal. Aposte em uma expressão de atenção concentrada e dispare um sorriso quando necessário.

9. Não se envolva em falatório
Um chefe fofoqueiro pode parecer hipócrita e até indigno de confiança. Isto significa não compartilhar muito de sua vida pessoal e evitar perguntas sobre questões pessoais aos funcionários, como casamento, finanças e filhos. Procure falar sobre o mundo dos negócios, a concorrência, ou outros grandes temas. E se houver rumores internos, esclareça o assunto com as pessoas envolvidas. Isso diminuirá o clima de desconfiança, tão propício para fofocas.”

Aos Gestores...Dicas para ter um Infarto feliz!!!

DOZE CONSELHOS




PARA TER UM INFARTO FELIZ !!!


1. Cuide de seu trabalho antes de tudo. As necessidades pessoais e familiares são secundárias.

2 Trabalhe aos sábados o dia inteiro e, se puder também aos domingos.

3. Se não puder permanecer no escritório à noite, leve trabalho para casa e trabalhe até tarde.

4. Ao invés de dizer não, diga sempre sim a tudo que lhe solicitarem.

5. Procure fazer parte de todas as comissões, comitês, diretorias, conselhos e aceite todos os convites para conferências, seminários, encontros, reuniões, simpósios etc.

6. Não se dê ao luxo de um café da manhã ou uma refeição tranqüila. Pelo contrário, não perca tempo e aproveite o horário das refeições para fechar negócios ou fazer reuniões importantes..

7. Não perca tempo fazendo ginástica, nadando, pescando, jogando bola ou tênis. Afinal, tempo é dinheiro.

8. Nunca tire férias, você não precisa disso. Lembre-se que você é de ferro.

9. Centralize todo o trabalho em você, controle e examine tudo para ver se nada está errado.. Delegar é pura bobagem; é tudo com você mesmo.

10. Se sentir que está perdendo o ritmo, o fôlego e pintar aquela dor de estômago, tome logo estimulantes, energéticos e anti-ácidos. Eles vão te deixar tinindo.

11. Se tiver dificuldades em dormir não perca tempo: tome calmantes e sedativos de todos os tipos. Agem rápido e são baratos.

12. E por último, o mais importante: não se permita ter momentos de oração, meditação, audição de uma boa música e reflexão sobre sua vida. Isto é para crédulos e tolos sensíveis.



Tenha um Infarte Feliz!!!

Abs.,
Antonio Carlos Gouveia - Labamba
Gestor em Pharma

MÓDULOS DOM CABRAL

MODULO 1 – LIDERANÇA






• Inteligência Emocional - Lidar - conhecer a si próprio, conhecer suas emoções e seus relacionamentos;

• Autoconhecimento - capacidade de conhecer, seus humores, seus sentimentos, seus impulsos, efeitos sobre os outros;

• Controle e Motivação - capacidade de controlar/redirecionar impulsos e humores, capacidade de pensar antes de agir, força para perseguir metas com energia e persistência;

• Entendimento das Relações - Capacidade de entender e lidar com as reações emocionais dos outros e colocar-se no lugar deles;

• Gerenciamento das Relações - Competência para administrar relacionamentos, capacidade de cultivar afinidades, capacidade de criar impacto positivo em resultados.

• MBTI Características - Modelo teórico, não julga (bons ou ruins), Os resultados têm valor igual, identifica preferências pessoais, não mede traços ou habilidades, o meio pode estimular ou impedir a expressão das preferências pessoais, é um código postal, não o endereço.

• MBTI Benefícios - Oferece um modelo lógico e consistente para autoconhecimento.

• MBTI Aplicação - Identifica forças e fraquezas organizacionais.

• MBTI indica - Nossas preferências, Diferenças entre as pessoas.

E = EXTROVERSÃO S = SENSAÇÃO T = PENSAMENTO J = PLANEJADO


I = INTROVERSÃO N = INTUIÇÃO F = SENTIMENTO P = PERCEPÇÃO

• Preconceitos - Uma pessoa é mais que um tipo, não usar para rotular, não usar em recrutamento e seleção, não usar para prever sucessos ou fracassos, só a própria pessoa pode avaliar o tipo reportado, o conhecimento do tipo pertence ao indivíduo.

• Pipeline da liderança - Lideres são desenvolvidos, liderança é efetiva quando ela faz com que os outros sejam efetivos, modelo empírico que mostra como os resultados esperados em cada nível mudam a medida que a pessoa sobe na organização.

• Liderança Situacional - Dizem que a atitude do líder deve estar baseada em cada situação específica, comportamentos diferentes para pessoas e situações diferentes, comportamento diretivo/apoio.

• 4 Quartos da mudança – Contentamento – Renovação – Negação – Confusão.



MODULO 2 – COMUNICAÇÃO




Passos para uma boa Comunicação

1. OUÇA – Ouvir é um processo ativo;

2. Depois de uma pergunta aguarde a RESPOSTA.

3. NÃO INTERROMPA;

4. ESTIMULE O PROLONGAMENTO DA RESPOSTA;

5. CAPTURE A ESSÊNCIA DA IDÉIA;

6. PROCESSE, CORRELACIONE, SUMARIZE E REGISTRE;

“OUVIR É A HABILIDADE MAIS NEGLIGENCIADA NA COMUNICAÇÃO”



Barreiras mais freqüentes:

• Parar de ouvir em função de uma frase ou palavra que não agradou;

• Preconceitos;

• Ser prisioneiro de um paradigma;

• Dispersar;

• Cansaço;

• Impaciência;

90% dos conflitos dentro das empresas e entre pessoas de forma geral referem-se a problemas de COMUNICAÇÃO.

MODELO DE COMUNICAÇÃO

• QUEM...
• DIZ O QUE...
• EM QUE CANAL...
• A QUEM...

• LOCUTOR...
• CONTEÚDO...
• CANAIS...
• RECEPTOR...

MODULO 3 – NEGOCIAÇÃO




O QUE É NEGOCIAÇÃO?

Relação de troca ou de conciliação de interesses, com concessões.



Depois de ler e escrever, é a habilidade mais importante para se tornar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negócios. “Pollan & Levine, 1994”.



TIPOS DE NEGOCIAÇÃO:



1 - Negociação Competitiva:

Orientada à maximização de ganhos individuais.

Concessões inconsistentes.

Pouca ou nenhuma atenção ao relacionamento.

Foco somente em interesses.

Visão de adversários.

Pouca ou nenhuma preparação.



2 - Negociação Cooperativa:

Orientada ao ganho mútuo.

Muita preparação.

Busca de opções criativas.

Maximização dos ganhos, preservando o relacionamento.

Busca de critérios e padrões justos.





MOEDAS DE UMA NEGOCIAÇÃO

Qualidade

Status

Mercado

Tecnologia

Confiança

Fidelização

Marca

Barreiras para os concorrentes

Credibilidade

Disponibilidade

Comodidade

Esperança

Respeito

Relacionamento

Preço...





MODELO BATNA
"Best Alternative to a Negotiated Agreement"

1. Saber como e quando parar;
2. Saber o quanto está disposto a ceder;
3. Ser racional e assumir as consequências;
4. Saída honrosa;
5. Preservar os relacionamentos.

MODULO 4 – GESTÃO ESTRATÉGICA




• Gestão Estratégica – Negócio, vantagem competitiva, Stakehoders.

• Processo Estratégico Tradicional – Propósito da empresa, ambiente externo, Ambiente interno, formulação das estratégias (dividido em 03 níveis), Implementação, Controle estratégico. (Análise / Formulação / Implantação / Controle)

• Análise do Ambiente Geral – Tendência macro ambiente, econômico, social e tecnológico.

• Ambiente de Negócios – Entrantes, fornecedores, concorrentes diretos, substitutos e clientes.

• Conceito de Estratégia – Ser diferente, Criar e capturar valores, conquistar posição e buscar constantemente Vantagens competitivas sustentáveis.

Níveis de Estratégia numa empresa diversificada

• Estratégia Corporativa;
• Estratégia de Negócios;
• Estratégia funcional;
• Operações.

Estratégia de Negócio – Liderança custos, Diferenciação do Produto.

Três Módulos estratégicos – Modelo Delta ( Baseado em custo), Porter ( Custo diferenciação), Treacy e Wiersema ( Operacional, intimidade com cliente e produto).

ORIGEM DAS VANTAGENS COMPETITIVAS


• Fatores Críticos de Sucesso – Liderança em atributos básicos.

• Cadeias de valores – Atividades e integração entre atividades.

• Competências essenciais – Desenvolvimento Interno, Transformação de Recursos, Conhecimentos, Tecnologias e Habilidades Exclusivas.





MÓDULO EXTRA - RECRUTAMENTO E SELEÇÃO




Gestão do capital Humano – Visa aprimorar o processo de seleção com ênfase na condução de entrevistas e implantação de uma ferramenta de recrutamento.



Identificar o melhor profissional para compor e contribuir com a equipe é sem dúvida um grande desafio.



O processo de identificação do melhor perfil deve ser baseado nas competências definidas para o cargo, e sobretudo no resultado esperado da posição.



QUADRO DE PESSOAL – Atualmente o gestor inicia e conclui todo o processo. Participar outros gestores de suas decisões, sempre é um bom caminho.
DEFINIÇÃO DO PERFIL – O perfil da vaga compreende todas as competências para o cargo e sua definição será a base para avaliação. Tornando o processo mais justo e profissional.

RECRUTAMENTO – Durante o processo de recrutamento, o objetivo é atrair os melhores candidatos.

SELEÇÃO - As etapas são: Triagem, Convocação e Entrevista;



Sempre prepare o ambiente para a entrevista.


Conduza a entrevista com perguntas amenas, faça perguntas abertas, permita o silêncio, verifique evidências em contrário, controle a entrevista e obtenha exemplos comportamentais.



Antonio Carlos Gouveia - Labamba
Gestor em Pharma

Exemplos de Negociação - Atitudes Vencedoras

O QUE É NEGOCIAÇÃO?

Relação de troca ou de conciliação de interesses, com concessões.

Depois de ler e escrever, é a habilidade mais importante para se tornar bem-sucedido pessoalmente, financeiramente e nos negócios. “Pollan & Levine, 1994”.

TIPOS DE NEGOCIAÇÃO:

Negociação Competitiva

Negociação Cooperativa

Negociação Competitiva:
Orientada à maximização de ganhos individuais.
Concessões inconsistentes.
Pouca ou nenhuma atenção ao relacionamento.
Foco somente em interesses.
Visão de adversários.
Pouca ou nenhuma preparação.

Negociação Cooperativa:
Orientada ao ganho mútuo.
Muita preparação.
Busca de opções criativas.
Maximização dos ganhos, preservando o relacionamento.
Busca de critérios e padrões justos.


MOEDAS DE UMA NEGOCIAÇÃO
Qualidade
Status
Mercado
Tecnologia
Confiança
Fidelização
Marca
Barreiras para os concorrentes
Credibilidade
Disponibilidade
Comodidade
Esperança
Respeito
Relacionamento
Preço...


MODELO BATNA

Best Alternative to a Negotiated Agreement

Saber como e quando parar.
Saber o quanto está disposto a ceder.
Ser racional e assumir as consequências.
Saída honrosa.
Preservar os relacionamentos.

Qual o melhor modelo de Gestão de Pessoas???

A Gestão de Pessoas é uma atividade a ser executada por todos gestores de uma organização, contando com o apoio do seu setor de RH, com a finalidade de alcançar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com as da organização. Apesar da disseminação em tempos recentes dos cursos de gestão de pessoas, tal prática ainda é confundida com uma atividade restrita ao setor de recursos humanos.


O principal modelo de gestão de pessoas atualmente é a Gestão por Competências.

Gestão por Competências
A Gestão por Competências tem o objetivo de fornecer à área de Recursos Humanos e Gestores das empresas ferramentas para realizar Gestão e Desenvolvimento de Pessoas, com clareza, foco e critério. Essas ferramentas são totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.


Os principais sub-sistemas da Gestão por Competências são:


MAPEAMENTO E MENSURAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Através do Mapeamento e Mensuração por Competências são identificados os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessárias para a execução das atividades de um cargo/função e mensurado o grau ideal para cada grupo de competências para que uma pessoa que assuma o cargo/função atinja os objetivos da empresa.


O Mapeamento e Mensuração por Competências é a base da Gestão de Pessoas por Competências, portanto, deve-se tomar muito CUIDADO com as metodologias subjetivas existentes no mercado, baseadas no acho e não acho, gosto e não gosto, pode e não pode, o ideal seria, etc. Essas metodologias promovem grandes equívocos na obtenção do perfil ideal do cargo.


SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Por meio da Seleção por Competências será realizada a entrevista comportamental, visando identificar se o candidato possui o perfil ideal para a vaga de emprego.


AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Através da Avaliação por Competências, é verificado se o perfil comportamental e técnico dos colaboradores de uma corporação estão alinhados ao perfil ideal exigido pelos cargos/funções.


PLANO DE DESENVOLVIMENTO POR COMPETÊNCIAS
Por meio do Plano de Desenvolvimento por Competências será aperfeiçoado e potencializado o perfil individual de cada colaborador através de ações de desenvolvimento.


O uso de SOFTWARE na Gestão por Competências
A implantação da GESTÃO POR COMPETÊNCIAS em uma empresa, demanda grande trabalho e dedicação da área de Recursos Humanos e gestores.
Utilizar um sistema informatizado desde o início do processo facilita grandemente o gerenciamento e as chance de sucesso da implantação.
Observe se a metodologia por trás do software escolhido atende de maneira satisfatória a necessidade da sua empresa.

O Gestor de Pessoas
A área de Recursos humanos evoluiu muito desde a sua criação quando começou apenas com uma pessoa que recrutava os trabalhadores (capataz) e vigiava suas atividades, passando por um setor que apenas cuidava das rotinas de contração, demissão, controle de freqüência, folha de pagamento, etc.
Hoje, o setor de recursos humanos se transformou em gestão de pessoas, ganhando status de diretoria e realizando outros serviços, como de treinamento, acompanhamento e seleção.
Isto se deve também pelo reconhecimento da importância dos trabalhadores (agora chamados de colaboradores e que já foram tratados apenas como recursos humanos), para o sucesso da empresa. O gestor de pessoas também não ficou pra trás e, hoje com esse status e importância das pessoas para a empresa, muito mais se exige deste profissional, tanto em desempenho como em qualificações e atualizações.

Papéis do gestor de pessoas
O gestor de pessoas atual deve desempenhar os seguintes papéis:
Comunicador: Fazer a ponte de comunicação entre os colaboradores e as gerências, dialogar com clientes, fornecedores e líderes sindicais, entre outros;
Selecionador: Elaborar o projeto de recrutamento, seleção, contratação e acompanhamento das pessoas na empresa;
Treinador: Implantar os projetos de treinamento, de acordo com as necessidades da empresa e dos colaboradores;
Avaliador de desempenho: Definir padrões e construir instrumentos para a avaliação do desempenho das pessoas;
Analista de cargos: Desenvolver e atualizar o plano de cargos e salários da empresa;
Motivador: Adotar métodos e estratégias para aumentar a motivação e o envolvimento dos colaboradores com os objetivos da empresa;
Líder: Propiciar a criação e o desenvolvimento de equipes, conduzir e liderar reuniões de trabalho;
Negociador: Conduzir as negociações com funcionários, clientes e organizações sindicais;
Gestor de qualidade: Implementar e conduzir programas de qualidade de vida;
Coach: Apoiar o desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.

Serviços mais usuais em Recursos Humanos
ASSESSMENT
É uma metodologia de avaliação que consiste na análise de comportamentos baseada em múltiplos inputs, utilizando múltiplas técnicas/métodos/instrumentos de avaliação, baseados nas competências a avaliar. Tem a participação de vários observadores.
HEAD HUNTING
Abordagem confidencial e direta de Quadros superiores, com o objetivo de selecionar os profissionais que se destacam no seu sector de atividade, quer pelos seus conhecimentos técnicos quer pela sua experiência.
As fases mais comuns num processo de Head Hunting são:
Diagnóstico de setor / mercado;
Estratégia de Pesquisa;
Identificação de Alvos;
Contato com candidatos potenciais;
Recepção de CV’s;
Entrevistas;
Seleção.
ÍNTERIM MANAGEMENT
Serviço de Recursos Humanos em que se pode ter pessoas disponíveis em poucos dias em oposição aos processos de Recrutamento, sempre mais demorados em termos de admissão.
A temporalidade destes projetos permite que especialistas muito experientes, estejam disponíveis para projetos cujo Know-How necessário é inferior aquele que terão de disponibilizar. Há foco total na missão a desempenhar.
Mais do que o papel tradicional do Consultor, um Interim Manager aborda a sua função pelos objetivos propostos e é avaliado pela sua concretização. Assume controle absoluto de uma área ou operação. O serviço é tanto mais efetivo quanto maior for a autonomia e o poder de decisão da função.
Os recursos possuem um alto grau de fidelidade à empresa prestadora de serviços, sabendo que a sua carreira Interina depende das avaliações obtidas em cada trabalho realizado nos clientes.
Exemplos de Ínterim Management:
Gestão de Topo – Abertura de empresa ou unidade de negócio, rightsizing ou downsizing;
Recursos Humanos – Implementação de Sistemas, Formação, Procedimentos de RH;
Marketing – Planos de marketing, Novos produtos, estudos de mercado;
Área Financeira – Auditorias, implementação de procedimentos ou sistemas;
Qualidade – Novos âmbitos, Certificações e Auditorias;
Área Industrial – Novos Processos / Tecnologia, Tempos e Métodos, Logística.
OUTPLACEMENT
O Outplacement é uma forma de ajudar os indivíduos a prosseguirem a sua vida profissional e na maior parte dos casos isto significa arranjar uma nova oportunidade profissional.
A empresa prestadora de serviços nesta área pode trabalhar num caso individual ou num grupo de pessoas, existindo em caso geral as seguintes etapas de intervenção:
Informações sobre Outplacement;
Acompanhamento de Managers / Decisores;
Sessão de Diagnóstico;
Sessões de Aconselhamento Individual (Avaliação e Planeamento, Coaching e Formação e Procura de Emprego).
OUTSOURCING
Terceirizar um serviço não considerado Central para o negócio, para que seja executado por uma entidade externa.
Processo que permite a uma organização não se ater a Recursos cujo desempenho não é crítico para a organização, para se empenhar em atividades que constituem fatores críticos de sucesso.
O enquadramento Jurídico do Outsourcing está delimitado pelo Direito Comercial, caso se considere a relação entre a empresa prestadora de serviços e a empresa utilizadora do serviço.
No caso da relação entre a empresa prestadora do serviço e o(s) trabalhador(es) é o Direito do Trabalho que legisla a relação existente.
Vantagens do serviço de Outsourcing:
Concentração das organizações no seu "Core Business";
Acesso a tecnologias e capacidades não existentes na organização; acesso a outros mercados e melhores práticas;
Transformação de Custos Fixos em Custos Variáveis;
Utilização de recursos apenas quando necessários;
Redução de Custos Operacionais através da maior eficiência da subcontratação;
Maior controle e melhor orçamentação dos custos;
Partilha de riscos com o Outsourcer.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Tem por objetivo Recrutar e Selecionar os melhores profissionais para o desempenho de uma determinada função.
A atração de candidatos é realizada através de:
Base de Dados;
Networking - Faculdades;
Anúncios na imprensa;
Anúncios online;
Outros sites de recrutamento especializado.
A Seleção de candidatos é realizada através de:
Testes de Aptidões;
Inventários de Personalidade;
Entrevista Estruturada;
Dinâmica de Grupo / Jogos Comportamentais;
Exercícios de Assessment;
Testes de Conhecimento;
Check Up Referência.


Abs.,

Antonio Carlos Gouveia - Labamba
Gestor em Pharma

Gestão, Desenvolvimento, Liderança e Delegação

Amigos,

Segue mais um artigo sobre Gestão, Desenvolvimento, Liderança e Delegação.

O objetivo primário da delegação é conseguir que o trabalho seja feito por outra pessoa. Não apenas tarefas simples como ler instruções e girar uma alavanca, mas também tomada de decisão e mudanças que dependem de novas informações. Com delegação, seu pessoal tem a autoridade para reagir a situações sem ter que consultá-lo a todo instante.

A arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma organização, principalmente no que se refere à sua gestão.

Delegação é, fundamentalmente, confiar sua autoridade a outros. Isto significa que eles podem agir e tomar iniciativas independentes; e que eles assumem responsabilidade com você na realização das tarefas. Se algo dá errado, você também é responsável uma vez que você é o gerente; o truque é delegar de tal modo que coisas sejam feitas mas não dêem errado.

Para habilitar uma pessoa para fazer um determindado trabalho, você deve assegurar que:
1 - Ela sabe o que você quer.
2 - Ela tem a autoridade para fazer isso.
3 - Ela sabe como fazer isso.

Esses três fatores dependem de:
1 - Se comunicar claramente a natureza da tarefa;
2 - A extensão de sua descrição;
3 - As fontes de informações e conhecimento relevantes.

Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderança e do modelo atual, mais próximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe:

Líder do Passado
* Ser um chefe
* Controlar as pessoas
* Centralizar a autoridade
* Estabelecimento de objetivos
* Dirigir com regras e regulamentos
* Confrontar e combater
* Mudar por necessidade e crise
* Ter um enfoque eu e meu departamento

Líder do Futuro (Atual)
* Ser um coach e facilitador
* Empowerment
* Distribuir a liderança
* Conciliar visão e estratégia
* Guiar com valores compartilhados
* Colaborar e unificar
* Ter um enfoque mais amplo
* Ter um enfoque de minha empresa

Papel estratégico do novo líder

Mercado estável

As empresas
* Abordagem de linha de montagem a respeito da estratégia
* Maximizam controle interno e ordem
* Protegem-se contra a variação auditoria e disciplina
* Tem lutas de poder entre níveis e unidades

Papel do líder
* Definir táticas e definir o orçamento
* Controlar o desempenho de indivíduos e atitudes
* Tomar ação corretiva quando a conduta está fora do esperado
* Tomar decisões consistentes com a estratégia geral da empresa

Mercado em constante mudança

As empresas
* Abordagem de contingência a respeito da estratégia
* Maximizam velocidade, flexibilidade e inovação
* Protegem-se contra a obsolescência e ignorância
* Tem altos níveis de comunicação, colaboração e inovação entre níveis

Papel do Líder
* Interpretar a realidade emergente
* Focalizar os recursos existentes de uma forma eficiente
* Desenvolver e promover novas capacidades em resposta às mudanças
* Facilitar criação, captação e disseminação de conhecimento

Todas estas habilidades expressam a importância na valorização do capital humano, possibilitando não somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mas também da superação dos seus limites, na indústria farmacêutica presenciei conquistas gigantescas, onde as pessoas simplesmente superaram em muito o objetivo proposto, por simplesmente estarem preparadas, motivadas e confiantes.

Abs.,

Prof. Antonio Carlos Gouveia